2015年四川发展等5户企业基本完成三项制度改革目标任务
来源:考核分配处          时间:2016年02月25日          【打印本页】  【关闭窗口
 

按照我省国资国企改革工作部署,2015年川投集团、四川发展(控股)、川煤集团、锦弘集团、长江集团、省国资经营公司等6户企业须基本完成三项制度改革阶段性目标任务。近期,省国资委对改革目标任务完成情况进行了验收。从验收的情况看,四川发展(控股)、川投集团、川煤集团、省国资经营4户企业通过规范用工管理、实施全员竞岗、完善激励机制等措施,按照工作进度稳步推进,基本完成了改革目标任务。锦弘集团、长江集团积极推进改革,但因整合重组只实施了部分改革内容。按照进度要求应在2016年完成改革目标任务的省国资投资管理公司主动推进改革,提前在2015年基本完成了目标任务。

四川发展(控股)紧紧围绕转型为国有资本运营平台的战略目标,以三项制度改革为抓手,推进企业管控体系和运行机制的重塑和再造。一是优化组织机构及职能定位。横向上将公司各部门按“业务部门、服务部门、保障部门”进行分类,并调整完善部门职能和岗位职责,纵向上减少管理层级,管理更加扁平化。二是开展市场化选聘、竞聘上岗和双向选择,优化人力资源配置。公司针对金融、投资、资本运营等9个领域共计92个中高端职位的人才需求,在北京、上海举办了中高端人才大型招聘会,为企业转型做好人才储备。除上述招聘职位外,公司拿出27个中层管理职位(含本部中层正职职位15个、直接出资企业主要负责人职位12个)进行内部公开竞聘,并在此基础上开展部门负责人与员工双向选择。通过“全体起立、择优坐下”,打破了企业选人用人上“论资排辈”的旧格局。三是初步构建起基于市场化业绩的全员绩效考核体系和基于岗位价值评估的薪酬分配体系。通过绩效考核和薪酬水平双对标,实现市场化业绩与市场化薪酬的有效对接。

川投集团围绕改组国有资本投资公司,稳妥推进三项制度改革,取得了一定实效。一是线上线下相嵌融合,优化管控体系。公司借力人力资源管理信息系统(eHR)梳理和优化了50项关键业务流程和19项核心管理制度,建立了全集团统一、标准的人力资源管理体系。二是竞争上岗择优录用。本轮改革中,全集团共有857人竞聘728个岗位,最终聘用649人,落聘208人。集团本部市场化招聘取得零的突破。三是以岗定薪,打破平均主义。公司对所有职位进行了价值评估,并根据职位价值等级表,建立了由职位价值决定岗位工资、考核结果决定绩效工资的薪酬分配制度。四是稳妥分流减员。川投峨铁在2014年分流623人的基础上继续分流安置501人,职工人数从5000人下降到1342人,2016年还将分流380人左右。嘉阳集团通过关停内部火电厂、水泥厂等无效益企业,多方分流减员204人。

省国资经营公司坚持去“行政化”,在规范劳动关系和建立以岗位价值为基础的差异化薪酬体系上取得了一定的突破。一是公司经过反复协商、沟通与9名因历史原因长期未与公司签订劳动合同的员工签订了劳动合同,覆盖率达到100%。二是在将公司47个岗位分类为业务类和业务支持综合类的基础上,开展岗位价值评估,按照岗位价值评价得分合理拉开内部分配差距,同级别薪酬差异比例控制在3%-5%。三是引入市场化手段调节收入分配,将成都市市场化人均工资增长率和劳动生产率等因素作为评价工资收入市场化增长的依据。

川煤集团把深化改革作为企业生存发展的突破口,按照“降本增效”保生存、“转机建制”求发展的改革思路稳妥推进改革,对企业改革脱困起到了一定的促进作用。一是精简机构。集团本部部门由12个减为7个,减比为41.7%;五个煤炭子公司本部部门由97个减为52个,减比为46.4%2015年年末集团总人数减少6522人,减比为11.22%。二是精简管理人员。据不完全统计,五个子公司因部门合并和职数限制,27名原中层正职降为副职,15名原中层副职降为主任师或不再享受副职待遇。集团本部原助理2名降为主管。全集团管理人员减少2428人,减比为24.4%。三是主动降薪。按照“保一线、控二线、限三线”和“控人数、控总额”的薪酬调控思路,集团领导带头降薪,收入分配向企业核心科技人才、优秀高技能人才、生产一线员工适当倾斜,向苦、脏、累、险及低收入群体倾斜。自20155月起,集团班子成员主动降薪10-20%,本部其它管理人员按不同职级分别降薪5-15%;各公司领导班子和管理人员降薪5-25%。集团全年工资总额减发约3.5亿元。

省国资投资管理公司积极推进,提前完成了改革目标任务,在绩效考核和薪酬制度改革上取得了一定突破。一是建立了以业绩为导向的绩效考核体系,实现了个人与部门、公司绩效的三方联动,改变了过去以民主评议为主的考核方式。二是开展岗位价值评估,并根据评价结果修订了公司各岗位的薪酬职级,同时引入宽带薪酬机制,将公司所有岗位从固定职级薪酬纳入宽带薪酬体系。三是按照公开、公正、公平原则,开展了集团本部全员竞聘上岗,28名员工竞聘成功,6名员工落聘。四是优化公司架构,为解决集团本部和子公司重复经营的问题,将全资子公司韵律实业整体并入到本部,将相同或相近的经营业务和人员进行整合归并,实现业务集中、资源协同、精干高效。

上述5户企业推进改革虽取得了一定的成效,但仍存在一些问题。一是企业推进改革的力度和效果参差不齐,有的企业改革成效明显,已做到了人员能进能出、管理人员能上能下、收入分配能高能低,而有的企业仅仅停留在制度建设上,下一步需狠抓制度落地,务求取得实效。二是个别企业虽初步建立起以岗位价值评估为基础的差异化薪酬分配制度,合理拉开了收入分配差距,打破了“大锅饭”,但运用市场手段调节收入分配还不够,员工收入水平与劳动力市场真正接轨还有一定差距。三是企业目前建立的全员业绩考核体系需进一步优化,特别是考核目标的设置应逐步引入行业对标,激励员工努力追赶同行业先进目标。针对这些问题,省国资委将督促企业进一步深化三项制度改革,在实践中不断激发企业活力,更好地推进企业发展。

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